CEO i wyniki firmy
Peter Drucker wiele lat temu napisał „Kultura organizacji zjada strategię firmy na śniadanie”. Okazuje się, że nawet jasna wizja i strategia organizacyjna zaplanowana przez CEO bez uwzględnienia kultury organizacji ma nikłe szanse na wdrożenie, a dokładniej tylko 1 na 3 strategie mają w takim wypadku szansę.
Wiele badań, w tym McKinsey Group, wskazuje, że przyczyną porażki 2 z 3 implementowanych strategii nie są problemy intelektualne, a emocjonalne tzw. “miękkie rzeczy” związane z ludźmi i kulturą firmy, które stanowią 72% barier w sukcesie organizacji.1
Potwierdza to również nasze doświadczenie w Infinity Power International z pracy z managerami oraz prezesami firm. Kiedy wspólnie planujemy realizację projektu mającego na celu zwiększenie zysków firmy, rozwiązania problemu rotacji pracowników czy otworzenia nowych kanałów sprzedaży, pierwsze pytania, które zadajemy to: Kto ma poprowadzić to przedsięwzięcie? Jakich kompetencji potrzebujemy w danej roli, stanowisku? Jaką komunikację zastosować, aby pracownicy chętnie i bez większego oporu chcieli zrealizować zadania projektowe, czyli jak sprawić by byli zmotywowani długofalowo? Prezesi często w takich sytuacjach wskazują jako problem m.in. niski poziom dojrzałości emocjonalnej managerów, reaktywność zespołów, myślenie przedkonwencjonalne współpracowników tj. w kategoriach kary i nagrody. Do repertuaru wyzwań dochodzi “wielka rezygnacja” oraz kolejny trend pracowników z pokolenia “Z”, którzy, jak wskazuje portal Money.pl “Wolą być bezrobotni niż nieszczęśliwi w pracy”.2 Czasy kiedy traktowano pracę samą w sobie jako najwyższą wartość odeszły już dawno, a jedyną motywacją przestały być pieniądze. Co zrobić by problemy emocjonalne, czy niski poziom “miękkich kompetencji” w organizacji przestały stanowić 72% barier w realizacji celów firmy? Pytają prezesi.
Skupiaj się na wypracowaniu jednego nawyku
Powyższe badanie podkreśla jak dużą rolę w efektywnym zarządzaniu organizacją pełni wysoki poziom kompetencji miękkich menadżerów, w tym dojrzałość emocjonalna czy umiejętności motywowania zespołu. Umiejętności, które stanowią również element kultury organizacji. Jednak “kazać ludziom aby się zmienili jest bardzo trudnym i pracochłonnym zadaniem. W taki sposób nie funkcjonuje mózg człowieka” stwierdził były prezes Alcoa, Paul O’Neil. O wiele łatwiej jest wprowadzić zmianę np. jednego nawyku w działaniu, reakcjach i myśleniu w całej organizacji. Jeśli zaczniemy systematycznie i w dłuższej perspektywie czasowej przełamywać oraz wypracowywać konkretny nawyk organizacyjny, to ten nawyk rozniesie się po całej firmie. Wielu liderów globalnych organizacji zastosowało praktykę wdrażania “jednego czynnika zmiany” w firmach, którym przewodzili. Przykładem może być wcześniej wspomniany Paul O’Neli, który wprowadził jako priorytet “Bezpieczeństwo pracownika”. Gdy objął stanowisko w Alcoa zastał on firmę w stanie notującym największy kryzys w dziejach swojego istnienia. Potrzebował zmotywować ludzi poprzez nadanie wspólnego, niepodważalnego kierunku myślenia, który stanie się początkiem wielkiej zmiany. O ty jak bardzo pewny był swego zamysłu, świadczy fakt, że w tamtym momencie Alcoa nie była firmą z dużą ilością wypadków w pracy, mieściła się w ogólnokrajowej średniej. Jednak stawianie za priorytet bezpieczeństwa pracowników, czego nikt nie odważył się podważyć pozwoliło m.in. na przeanalizowanie i usprawnienie wszystkich procesów produkcyjnych. Gdy Paul O’Neil odchodził w 2000 roku na emeryturę, roczne dochody Alcoa były 5-krotnie wyższe niż te gdy obejmował on stanowisko.3 To tylko jeden z wielu przykładów firm, gdzie lider nadał nowy kierunek organizacji poprzez wdrożenie nowego nawyku w jej kulturze i przełamał bariery oraz ograniczające sposoby myślenia pracowników. Inne przykłady firm, które wprowadziły nowe nawyki to Netflix: „Wolność i odpowiedzialność”, Mastercard: „Czynnik porządności” (wspierający misję “Świat poza gotówką/Kill the cash”), Microsoft: „Nastawienie na rozwój” czy Sony: „Kando” („Wow” people).
Jak potwierdza nasze doświadczenie w pracy z menadżerami i organizacjami nowy, wspierający w realizacji celu nawyk w myśleniu pracowników wpływa na ich zachowanie oraz reakcje, a to z kolei przekłada się na efektywniejszą pracę, mniejszą ilość konfliktów, dobrą współpracę, a w rezultacie wpływa na zwiększone zyski. Jednak co zrobić, aby go wyłonić?
Jednym z elementów szerokiego procesu, podczas którego pracujemy z CEO i menadżerami nad wyłanianiem nawyku jest zestaw pytań:
- Kiedy obserwuję swoją firmę, obszar, co chciałbym zmienić w zachowaniach, reakcjach pracowników, by zwiększyć zyski firmy, zrealizować wizję, misję organizacji?
- Który nawyk jako pierwszy rozwijam w swoim zespole, aby “rozniósł” się po całej organizacji i doprowadził zespół do zmiany, a następnie do sukcesu?
- Nawyk, który wspiera realizację wizji oraz misji firmy? Co konkretnie robię, aby rozwijać ten nawyk każdego dnia?
- Na jak wiele sposobów nowy nawyk wspiera realizację celu strategicznego firmy?
- Po czym poznam, że wprowadziłem ww. nawyk z sukcesem?
Zmiana jednego nawyku w myśleniu to wstęp do wprowadzenia znaczącej zmiany, która rozpoczyna się od góry, kaskadując w dół organizacji, gdzie zbiera obfite plony w postaci np. bardziej zmotywowanych do budowania sukcesu firmy pracowników, co przekłada się na jej zwiększone zyski.
Bibliografia:
- The CEO Excellence – C.Dewar, S. Keller, V. Malhotra, McKinsey&Company
- Money.pl „Wolą być bezrobotni niż nieszczęśliwi w pracy. Pokolenie „Z” robi prawdziwą rewolucję”.
- The CEO Excellence – C.Dewar, S. Keller, V. Malhotra, McKinsey&Company
Manager musi mieć jasno określony kierunek rozwoju swojego obszaru, który jest spójny z nadrzędnym celem organizacji i wpisuje się w jej Misję oraz Wizję. Kierunek, który nie tylko przyniesie zyski firmie, ale też rozwinie kariery ludzi.
