Jak zarządzać ekspertem, który ma większą wiedzę od nas?

Jako managerowie często spotykamy się z sytuacją kiedy to nasi podwładni są lepiej przeszkoleni w danej dziedzinie niż my sami. W końcu naszym zadaniem jest prowadzić zespół i osiągać zamierzone efekty, a nie być ekspertem od wszystkiego. Dlatego też zespół budujemy z najlepiej wykwalifikowanych osób, a co za tym idzie z ekspertów, którzy mają świadomość swojej wiedzy. Jak w takim razie egzekwować, delegować i zarządzać zespołami, które mają ekspercką wiedzę z obszarów, za które odpowiadają, większą niż ich przełożony, który de facto rozliczany jest z całości rezultatu ich pracy? 

Formuła mistrz-uczeń przestała być standardem

Kilkanaście ostatnich lat mieliśmy do czynienia z pokoleniowym odwróceniem, w którym to młodsi uczyli starszych zagadnień z dziedziny technologii i jej obsługi. Trend ten powoli mija i być może do tej pory nie zdawaliśmy sobie sprawy z tego, że ma to swoje odzwierciedlenie w zarządzaniu w organizacjach, gdzie klasyczna formuła mistrz-uczeń przestała być standardem, a rozbudowane systemy organizacji wymagają zatrudniania wysoko wykwalifikowanych fachowców z danego obszaru. Zarząd nie posiada już tego samego poziomu wiedzy, którą mają eksperci np. działu logistyki, czy programiści zajmujący się zaawansowanymi systemami. 

Peter Drucer pisał już o tym w roku 1999, “(…) pracownicy przestają być zatrudniani w charakterze podwładnego, świadczącego określone z góry usługi czy działania, a powinni być raczej nazywani pracownikami wiedzy, którzy często potrzebują mieć większą wiedzę o swojej pracy niż przełożony”. W dzisiejszych czasach kompetencja widziana jest przez umiejętności, o czym świadczy postępujący trend, gdzie rekruterzy przy wyborze kandydatów większą wagę przykładają do doświadczenia i praktycznej wiedzy, jakie dany kandydat posiada, a nie do nazw wcześniej zajmowanych stanowisk.

Różnice w zarządzaniu między ekspertami, a nie ekspertami

Najważniejsza kwestia w zarządzaniu ekspertami jest taka, że ekspertem nie trzeba, a wręcz nie można zarządzać instruktażowo, lider nie wydaje mu poleceń co po kolei ma zrobić. W takim przypadku zarządza się relacją oraz stylem coachingowym, to jest zadawaniem pytań, które są ukierunkowaniem danej osoby na znalezienie rozwiązania wedle jej wiedzy, a nie wiedzy przełożonego. Podobnie gdy w statku przestaje funkcjonować element turbiny, jego kapitan nie musi wiedzieć, ani która to część, ani jak ją wymienić, musi wiedzieć jedynie, któremu człowiekowi delegować zadanie naprawienia jej. 

To przełożony pyta eksperta o to, jak najszybciej i najskuteczniej rozwiąże on dany problem lub w kontekście rezultatu, jakimi metodami dojdziemy do zwiększenia zysków w wybranym obszarze? Na jak wiele różnych sposobów możemy to zrobić? 

Ekspert dostarcza wąsko wyspecjalizowanych odpowiedzi i rozwiązań z danego obszaru. Zarządzanie w tym przypadku sprowadza się do tego, że liderzy muszą im zapewnić transparentne i proste zasady współpracy oraz psychologicznie bezpieczne środowisko, gdzie panuje duże poczucie komfortu. Eksperci sami z siebie nie lubią hierarchiczności, nie lubią być sterowani i są niechętni zasadom, więc często te zasady mogą chcieć omijać czy łamać. 

Wpływ stylu przywódczego na realizację celów organizacji 

Styl przywódczy ma ogromny wpływ na realizację najważniejszych celów organizacji, a coraz lepiej wykwalifikowani pracownicy wiedzy, często eksperci, potrzebują zarządzania bardziej opartego o zarządzanie relacjami czy rozwoju własnych kompetencji miękkich np. dojrzałości emocjonalnej. Eksperci, którymi zarządzają managerowie, przywódcy, muszą również posiadać umiejętności, które umożliwią im szybkie dostosowanie się do zmieniających się warunków interpersonalnych, przedsiębiorczych lub społeczno-ekonomicznych.

W przypadku egzekwowania rezultatów u ekspertów jest to często kwestia samo-nawigowania, dlatego tak ważną rolę w procesie zarządzania ekspertami odgrywa ich postawa dużej dojrzałości emocjonalnej i proaktywności. 

Ponadto, managerowie wchodząc w rolę super przywódcy mają możliwość wyzwolić wewnętrzną motywację pracowników, która dalej sama w sobie jest motorem do działania.

Bycie super przywódcą polega więc na prowadzeniu pracowników tak, aby sami siebie prowadzili, czyli na wytwarzaniu wewnętrznej motywacji do pracy, jednocześnie nie przypisując sobie zasług jej wytworzenia przez lidera. Podejście to może być rewolucyjne w wielu organizacjach, jednak takie zarządzanie w rezultacie inspiruje i motywuje.

Na zachowania proaktywne znacząco wpływa styl przywódczy lidera taki jak np. Etyczne Przywództwo czy w przypadku ekspertów zarządzanie poprzez coaching. Stąd również prezesi, managerowie wyższego szczebla, których rola w organizacji jest kluczowa, potrzebują przewartościować swój styl przywódczy, tak by efektywniej zarządzać zespołami, kreującymi innowacyjne rozwiązania. Ponieważ oczywistym jest, że zarówno zarządzanie wiedzą, a dokładniej pracownikami wiedzy i ich proaktywnymi zachowaniami ma prowadzić do zwiększenia rentowności organizacji niezależnie, czy jest to korporacja handlowa, kraj czy społeczeństwo (Doval, E.). 

Rezultaty, a rozwiązywanie konfliktów

Kolejną kwestią, wartą rozważenia w stylu przywódczym, jest to jak rozwiązywać konflikty w zespołach ekspertów. W klasycznej strategii, często wydaje się, że rozwiązanie odbywa się z poziomu albo-albo, co bezpośrednio prowadzi do odrzucenia jednej z możliwości. Takie rozwiązanie wprowadza poczucie żalu i straty i paradoksalnie może zaognić konflikt. 

Tymczasem tym, co dobrze byłoby wprowadzić w przypadku konfliktu, jest połączenie ludzi w trzecim rozwiązaniu, gdzie ekspertów łączy się poprzez ich osobiste cele i wartości z misją, wizją i wartościami organizacji w celu tworzenia sojuszy. Pracownicy przestają wówczas bronić swoich silosów, czy obszarów, a dostrzegają całość organizacji i zależności pomiędzy poszczególnymi działami, a tym samym działają  w perspektywie korzyści dla firmy, a nie jedynie z perspektywy swojego działu, czy jego wyniku. 

To wszystko powyższe przekłada się na większe poczucie sensu pracy, a także utożsamienia się i zrozumienia swojej roli w organizacji. Ponieważ już jakiś czas rynek zbiera żniwo zjawisk takich, jak Great Resignation, czy Quiet Quitting, warto zrozumieć ich głęboką przyczynę, jaką jest brak poczucia sensowności pracy. Wiąże się to zarówno z trudnością w dostrzeżeniu wagi swojej roli dla organizacji, ale przede wszystkim z brakiem połączenia osobistych wartości pracownika z wartościami organizacji, jego osobistych celów z celami organizacji. Czyli odpowiedzi na pytanie, dlaczego dany pracownik ma pracować dla tej organizacji? Do jakich własnych celów ma wykorzystać firmę? Przyjęcie takiej perspektywy, buduje długotrwałą i szczerą motywację do pracy w danej organizacji. Ponieważ ostatecznie każdy pracuje dla siebie i dla realizacji swoich wartości.

Autor Anna Modrzewska

Please follow and like us: