Nadszedł czas „Złotych kołnierzyków”

Nadszedł czas „Złotych kołnierzyków” – Efektywna współpraca z „pracownikami wiedzy” Jakie praktyki przywódcze przestały działać a jakie warto stosować? 

Rewolucja 4.0 i 5.0 zaczęła już nie tylko przyczyniać się do zmiany procesów, które napędzają rozwój nowych produktów i usług, ale skutecznie „wchodzi na salony” zarządzania i przywództwa dyktując liderom nowe podejście do pracowników. Jakie to podejście? Które praktyki są najbardziej skuteczne kiedy współpracujemy ze „złotymi kołnierzykami”? 

Przywództwo zaczyna nabierać nowego kształtu jeżeli zaczynamy stosować je w organizacjach wiedzo chłonnych. Czym charakteryzują się ww. organizacje? M. Alvesson sklasyfikował organizacje wiedzochłonne w dwie grupy: zajmujące się usługami profesjonalnymi, np. biura księgowe, agencje reklamowe, kancelarie prawne, oraz zajmujące się badaniami i rozwojem, np. centra badawcze firm różnych branż opierających swój rozwój na wysokich technologiach. W związku z tym organizacje wiedzochłonne potrzebują bazować na zasobach takich jak: kreatywność, interdyscyplinarność czy innowacyjność zarówno pracowników jak i produktów.  

Oczywiście siłą takich organizacji są eksperci, pracownicy wiedzy, posiadacze kompetencji często bardzo ponad przeciętnych. Profesjonaliści, dla których wiedza jest jednocześnie surowcem, środkiem produkcji i rezultatem pracy. „Złote kołnierzyki” jak wskazywał R.E.Kelly to pracownicy wiedzy, którzy mają dużą potrzebę niezależności (czasem nawet wolności), pragnący mieć poczucie, że robią coś ważnego i użytecznego. To specjaliści, dla których pieniądze nie są główną motywacją do pracy a  w zamian ciekawość projektu, jego wpływ na świat, rozwiązywanie problemu czy zadowolenie z wykonywanych zadań. 

Jak współpracować efektywnie kiedy większość mojego zespołu to „złote kołnierzyki”? Nie mam aż takich kompetencji z zakresu ich specjalizacji, co wtedy? Pytają liderzy. Poniżej kilka kluczowych wskazówek:

1. Gdy w zespole „mamy wiedzę” pochodzącą od różnych specjalistów możemy zacząć od przewartościowania lub audytu elementów kultury organizacji. Przykładowo, potrzebujemy przejść z kultury cynizmu na kulturę nastawioną na współpracę, wsparcie i szczerze zachęcającą zespoły do wykorzystywania pomysłów oraz ich zdolności. Od słów jednak przejdźmy do czynów. Najczęściej popełniany „grzech” przywództwa to obietnice bez pokrycia w działaniach czyli paliwo kultury cynizmu. 
2. Pokazujmy i komunikujmy tematy, projekty i sprawy w szerszym kontekście, nie tylko co ma być zrobione, ale dlaczego, jak to działa, z czym się wiąże, kto będzie z tego korzystał itp. To dla „złotych kołnierzyków” podstawa efektywnej współpracy. Tutaj liderzy potrzebują już nie tylko dobrych kompetencji komunikacyjnych, ale wysoko rozwiniętych ponieważ przełożony potrzebuje uzasadniać swoje decyzje jeśli chce, aby pracownicy się zaangażowali w realizację jego decyzji.
3. Warto również sprawdzić czy pracownicy rzeczywiście mają dobrze dopasowane kompetencje do realizowanych przez nich zadań czy celów projektowych. Jest to o tyle istotne ponieważ ta grupa bardziej utożsamia się ze swoją pracą niż z samą organizacją jak wskazują badania. Jest to również kwestia tego, jak liderzy potrafią połączyć cele indywidualne oraz wartości ekspertów z celami oraz wizją i misją organizacji a w rezultacie czy są skuteczni w zbudowaniu pracownikom długofalowej przynależności do organizacji. 
4. Pracownicy organizacji wiedzo chłonnych oczekują również wyzwań, ciekawych zadań które, pozwalają na wykorzystanie dotychczasowych umiejętności oraz rozwiną nowe. O ile to możliwe liderzy zdecydowanie powinni zadbać o angażowanie wiedzy ekspertów w zadania spełniające kryteria atrakcyjności.  
5. Potrzebujemy również wrócić do podstaw a dokładnie do przyczyn motywacji długofalowej pracownika. Po realizację których wartości przychodzi każdego dnia? Wiedzę o tym czym motywuje się człowiek nie jest łatwo zdobyć w jeden dzień. Proces ten wymaga rozmów, często indywidualnych, oraz zadania precyzyjnych pytań. Zmusza liderów do ciągłego rozćwiczania kompetencji komunikacyjnych. Dopiero z tą wiedzą możemy dopasować dalej programy szkoleniowo rozwojowe w organizacji. 

Współpraca ze „złotymi kołnierzykami” to również sprawdzian dla liderów czy i jak bardzo sami chcą się rozwijać w komunikacji i nowym podejściu do zarządzania. Na wszystko co powyższe nakładają się również czynniki gospodarcze, społeczne oraz emocje lidera i jego zespołów. Łatwiej już było ponieważ cyfrowa rewolucja wygenerowała nową grupę ekspertów, którzy dzięki niej, łatwiej szybciej i efektywniej pozyskują wiedzę i mogą przez to szybciej ją wdrażać i się uczyć. Tego typu pracownicy posiadają czasami tzw.  wiedzę „do przodu” i przez to mogą przejawiać narcystyczne podejście do współpracy. Liderzy natomiast, w swojej roli, nie mogą poddawać się tej narracji. Trendy na przyszłość? Umiejętności technologiczne i techniczne będą nadal obniżane przez rozwój AI a ponownie renesans zacznie się dla inteligencji emocjonalnej, komunikacji i wysoko rozwiniętych kompetencji komunikacyjnych. Dla sloganów i sztuczek już nie będzie miejsca a przynajmniej w zarządzaniu „złotymi kołnierzykami”.  

Autor: Anna Modrzewska

Referncje: 

Katarzyna Gadomska‐Lila  „Przywództwo w organizacjach wiedzochłonnych”

Alvesson, M. (2004). Knowledge Work and Knowledge‐Intensive Firms. Oxford: Oxford University Press. 

Newell, S., Robertson, M., Scarbrough, H., Swan, J. (2002). Managing Knowledge Work.  New York: Palgrave.

Kelley, R.E. (1985). The Gold Collar Worker: Harnessing the Brainpower of the New Workforce. Reading, MA: Addison‐Wesley.

Please follow and like us: