Pułapka płytkich umiejętności
Pułapka płytkich umiejętności, dlaczego mylimy informację z umiejętnością?
Z ponad 15 letniego doświadczenia @Infinity Power International w obszarze zarządzania i komunikacji wynika, że „Przywództwo jest wezwaniem do działania na rzecz innych”. Przewodzenie na wysokim poziomie to pewnego rodzaju filozofia, w której rozwój ludzi jest równie istotny jak osiągane rezultaty i cele organizacji. Obserwujemy wiele przypadków, w których wyższe rezultaty są wynikiem rozwoju wiedzy oraz umiejętności pracowników czy managerów. „Strategia organizacji i jej wszystkie cele są realizowane przez ludzi. To oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą organizację i uczestniczą w jej życiu. Od tego, kim są, co robią, jak działają, zależy jej trwanie”.
W tym miejscu powstaje jednak pytanie: Czy informacja jest wiedzą? Raczej nie. Choć wiele razy słyszałam od managerów, podczas realizacji projektów stwierdzenie – „Tak, tak znam to” lub „Tak wiem” jednak na moją prośbę podaj proszę przykład w jaki sposób zastosowałeś tą informację, odpowiedzi często brak.
Pułapka, w którą wszyscy co raz częściej wpadamy, to błąd logiczny „znam znaczy wiem”. Założenie, które coraz częściej dotyka biznes. Jest to częściowo skutek rewolucji technologicznej 4.0 i 5.0 oraz szybkiego dostępu i przepływu informacji. Złudzenie, w którym wydaje się nam, że skoro widziałam w Internecie, czytałem czy rozmawiałem o czymś raz lub dwa oznacza, że potrafię to zastosować. Czy, aby na pewno? Podlegamy wielu zniekształceniom w sposobie myślenia, w którym jesteśmy dosłownie przekonani o tym, że potrafimy zastosować złożoną informację w sposób łatwy i zautomatyzowany. Okazuje się jednak, że droga od informacji do wiedzy czy umiejętności jest bardziej skomplikowana.
Dla lepszego zrozumienia posłużymy się przykładem komunikacji w modelu „po co, jak, co”. Niby wszyscy w biznesie go znają, gdzieś o nim słyszeli. Kiedy jednak posiadam informację na temat istnienia ww. wzorca komunikacji to następnie mogę tę informację zastosować, tak aby jednocześnie zdobyć wiedzę kiedy to zastosowanie wywołuje zmianę w odbiorcy komunikatu i dlaczego mam stosować ww. model w określony sposób. Następnie potrzebuję zweryfikować czy mój komunikat wywołał pożądany rezultat tzn. czy wygenerowałam nową wartość np. zmianę zachowania lub motywację do wykonania czynności u odbiorcy, moralnie i etycznie. Jeśli tak, mogę uznać, że potrafiłam zastosować informację w taki sposób, który daje mi określoną wiedzę na temat wywoływania pożądanych reakcji w komunikacji. Jeśli nie, potrzebuję wprowadzić zmianę w sposobie użycia komunikatu tak, by doprowadziła mnie do nowych rezultatów. W następnym kroku, aby wiedza stała się automatyczną umiejętnością potrzebuję kilka, kilkanaście razy powtórzyć jej zastosowanie w sposób, który pozwoli na użycie jej automatycznie. Wzorzec przejścia od informacji do wiedzy a następnie umiejętności mógłby wyglądać następująco:
Informacja -> Zastosowanie generujące nową wartość (reakcję, zachowanie) -> Wnioski/Feedback -> Ponowne zastosowanie-> Wiedza na temat zastosowania -> Powtórzenie kilkakrotne wiedzy z zastosowania – > Automatyzacja umiejętności zastosowania.
Niby oczywiste wnioski mówiące o tym, że znać coś nie oznacza wiedzieć i stosować automatycznie. Jednak rewolucja technologiczna wymaga od nas wszystkich natychmiastowych, nowych reakcji. Nowych umiejętności, kompetencji w czasie o połowę lub więcej krótszym. Sposoby nauczania ludzi dorosłych zostały skrócone do absolutnego minimum a hasło „szybko” i „na wczoraj” stały się chlebem powszednim biznesu.
Obecnie bardziej przyda się refleksja dotycząca jakości kształcenia oraz rozwoju i zarządzania wiedzą pracowników jak również liderów czy przywódców. Technologia wymusza zmiany w procesach biznesowych, ale nasz mózg nie zmienia się znacząco na przestrzeni nawet dekady. A co za tym idzie sposób uczenia pozostaje mniej lub więcej podobny choć zmienia się forma przedstawiania informacji.
Zostaje również otwarte pytanie jak wiedza pracowników oraz liderów rzeczywiście przekłada się na tworzenie rezultatów tj tworzenie nowej wartości zarówno dla firmy jak i samych pracowników. Potrzebujemy także pamiętać o Inteligencji Emocjonalnej oraz o szeroko pojętych kompetencjach miękkich, które obecnie będą dominowały w efektywnym przywództwie ponieważ idąc za T. Chamorro-Premuzic „Dzisiaj, większość z nas jest mniej narażona na utratę pracy z powodu sztucznej inteligencji a bardziej jesteśmy narażeni na przewartościowanie sposobów w jakie powinnismy używać AI w naszych rolach, tak aby dodawać największej wartości organizacji oraz ludziom na różne sposoby”. Do tego, jest zdecydowanie, potrzebny wysoki poziom inteligencji emocjonalnej, przywódców oraz ludzi współtworzących organizację, zrozumienie mechanizmów funkcjonowania ludzi oraz komunikacji trudnych rozwiązań, w wymagających czasach, ale przede wszystkim „bycia ludzkim” w swoim stylu przywódczym i pracy.
1, 2 „Przywództwo w zarządzaniu rozwojem lokalnym”, E.Bojar
3. McKinsey & The Company – Talks Talent. May, 2024
Autor Anna Modrzewska
