Renesans managera średniego szczebla.
Renesans managera średniego szczebla – Jaką różnicę robi dobra kadra kierownicza średniego szczebla w firmie?
W przeszłości zniesławiani. „Specjaliści” od działań administracyjnych, przygotowujący ogrom raportów oraz prezentacji jak również przeprowadzający niezliczone spotkania. Okazuje się, że obecnie managerowie średniego szczebla odgrywają kluczową rolę w wydajności organizacji ponieważ to właśnie ta grupa jest najbliżej zespołów a to oznacza, że bezpośrednio, każdego dnia przekłada pomysł – wizję lidera na działania operacyjne jak również wywiera wpływ i motywuje współpracowników.
Często to właśnie dla nich pracownicy niższego szczebla zostają w organizacji pomimo wypalenia zawodowego czy trudnej ekonomicznie sytuacji na rynku jak również to z ich powodu z niej odchodzą. Warto spojrzeć przychylnym okiem na tych, którzy, jak nazywa prof. K. Obłój, odgrywają rolę „dramatyczną” w organizacji ponieważ starają się łączyć potrzeby zespołów z wymaganiami zarządu. Ponadto, jak podaje McKinsey & The company: kadra kierownicza średniego szczebla tworzy obecnie wyraźną przewagę konkurencyjną najlepszych organizacji oraz odgrywa kluczową rolę, jaką może mieć w przyszłości pracy.
Sztuka przechodzenia na „wyższy szczebel”
Równie częstą praktyką w organizacjach jest awans ekspertów czy specjalistów na stanowiska kierownicze średniego szczebla. Zdarza się jednak, że specjaliści z racji dotychczas wykonywanej pracy, posiadają małe lub żadne kompetencje zarządcze, samo również kierowanie ludźmi może nie być w polu ich zainteresowania. W ten sposób firmy usuwają „super gwiazdy” ze swoich zespołów, osłabiając rezultaty działu czy obszaru. Eksperci – managerowie dostają inny lub dodatkowy zakres odpowiedzialności zarządczych, ale często już nie wykonują tego co było przedmiotem ich pasji, zaangażowania czy bardzo dobrze wykonanej pracy.
Jaki jest powód, dla którego specjaliści decydują się przejść na stanowisko zarządcze? W dużej mierze nadal pieniądze. Stanowiska managerskie są zazwyczaj lepiej opłacane i wypakowane korzystniejszymi oraz bardziej zróżnicowanymi benefitami. Kariery eksperckie mogą mieć ograniczoną ścieżkę awansu oraz rozwoju w organizacji, bo jak rozwijać kogoś kto ma większą i bardziej wyspecjalizowaną wiedzę w danym obszarze niż ja? Mogą pytać przełożeni. Dla samej organizacji awanse specjalistów na stanowiska managerskie średniego szczebla często są ostatnim ratunkiem przed wieloma trendami społecznymi: „wypalenie zawodowe”; „great resignation”; „quiet quitting” czy rotacja wyższego szczebla. Zarządzający jednak nadal wpadają w pułapkę optymizmu i zakładają, że skoro specjalista jest świetny w swojej pracy to na pewno równie świetnie nauczy też tego innych, efektywnie zarządzi pracą zespołu i jednocześnie rozwinie współpracowników. Niestety kompetencje zarządcze i specjalistyczne to dwie różne dyscypliny.
Rozwój organizacji poprzez rozwój pracownika
Jednym z rozwiązań jest świadoma strategia w rozwoju kadry zarządzającej średniego szczebla, która zaczyna się od określenia celów indywidualnych pracowników na ścieżce kariery zarówno wertykalnie jak i horyzontalnie. W następnym kroku połączenie ich z celami organizacji i dopiero w trzecim wyposażenie specjalistów w kompetencje zarządcze. By uzbroić właśnie managerów w szerokie umiejętności zarządcze potrzebny jest kilkumiesięczny proces szkoleniowy, podczas którego uczestnicy zdobywają umiejętności i narzędzia, którymi inspirują oraz motywują skuteczniej innych, budują odpowiedzialność i podejmują decyzje zespołowe, rozwiązują konflikty i zmniejszają rotację oraz zadają trafne pytania, które otwierają możliwości i generują rozwiązania odbiorcom. To czyni z nich dopiero wszechstronnych liderów, managerów którzy potrafią połączyć przeciwieństwa, gdzie z jednej strony wspierają zespoły a z drugiej strony wymagają i egzekwują, są stanowczy w swoich działaniach.
Ranga komunikacji
Menedżerowie średniego szczebla osiągają również najlepsze wyniki, gdy mają uprawnienia do kierowania i wywierania wpływu. Najlepsi jednak z nich to ci, którzy rozsądnie i elastycznie reagują na rzeczywistość ludzi, którymi kierują, ale także posiadają wysokie kompetencje komunikacyjne. Jedną z kluczowych umiejętności komunikacyjnych w zarządzaniu jest efektywne udzielanie informacji zwrotnej, ale również jej wdrażanie w działania operacyjne. Przekazywanie feedbacku to przede wszystkim dialog. Po zakończeniu rozmowy odbiorca informacji zwrotnej potrzebuje mieć jasne wskazówki co konkretnie ma zmienić oraz z czego na co. Potrzebuje również narzędzi do wprowadzenia zmiany. Możesz wyszkolić managerów z tego jak komunikować feedback tak, aby rozwijali a nie zamykali możliwości ludziom np. jak słuchać odpowiedzi oraz jak wdrożyć feedback razem z pracownikiem i sprawdzić czy stosuje np.nowe nawyki w działaniu. Jeśli jednak tego nie robisz w powtarzalnym cyklu ludzie zwyczajnie nie mogą się rozwijać.
Różnica między przeciętnymi a wybitnymi managerami
„CFO zadał kiedyś pytanie CEO – A co jeśli wyszkolimy ludzi a oni odejdą? A co jeśli ich nie wyszkolimy a oni zostaną – odpowiedział CEO.” Dobrze przygotowani zarządczo managerowie zdecydowanie działają szybciej i efektywniej ponieważ o wiele precyzyjniej budują jedność w zespołach, niwelują konflikty i inspirują innych do działania. Przewagą wybitnych managerów jest również wysoka dojrzałość emocjonalna, postawa asertywna oraz zarządzanie pracą ludzi poprzez elekty kultury organizacji.
Dobrze, że obecnie firmy zaczynają dostrzegać potrzebę rozwoju kompetencji zarządczych kadry kierowniczej średniego szczebla choć jeszcze tak trudno czasem przekonać zarząd do szkolenia managerów średniego, wyższego i najwyższego szczebla. Jest to o tyle kluczowe dla organizacji ponieważ właśnie te grupy mają największy wpływ na rozwój firmy a co za tym idzie zwiększanie jej zysków.
Dziś zarządzanie zespołem to przede wszystkim wysoko rozwinięte umiejętności miękkie, komunikacyjne, umiejętność rozpoznawania mechanizmów kierujących zachowaniem ludzi i sposobem w jaki się motywują do działania, oraz duża wiedza o człowieku. Dobry manager bardzo dobrze zna ludzi w swoim zespole, ich osobiste wartość, jak również ich mechanizmy działania. Wie jak reagują na różne komunikaty i potrafi dopasować swój język do każdego odbiorcy. Zna mechanizmy motywacyjne swoich pracowników – to, czy pracownik motywuje się „uciekaniem od kary”, czy „podążaniem ku nagrodzie” i tu również biegle posługuje się komunikacją odpowiednią dla danego mechanizmu.
Autor Anna Modrzewska
