Co ma dobry wpływ na komunikację nie tylko w kryzysie?
Od kilku tygodni prawie każdy manager działa w obliczu wyzwania: jak efektywnie zarządzać w czasie pandemii i po jej zakończeniu, gdy sytuacja ekonomiczna już uległa nieodwracalnym zmianom? Co mogę robić kiedy moi współpracownicy oraz klienci firmy koncentrują się w większości na tym aby uchronić siebie i swoje rodziny przed zarażeniem? Jak w takiej sytuacji podejmować złożone decyzje i je komunikować?
Komunikacja w czasie kryzysu – zmiana punktu koncentracji
Ponieważ kontekst sytuacji kryzysowej jest zupełnie inny niż standardowe warunki w jakich działa organizacja dlatego zwyczajowa komunikacja w czasie kryzysu może być mało skuteczna. Jak wskazują A. Boin, S. Kuipers, W. Overdijk istnieje wyraźna różnica między strategiami, a umiejętnościami „rutynowej” komunikacji i komunikacji kryzysowej (Goidel i Miller, 2009). Na przykład to, co działa, aby sprzedać polisę lub kandydata, niekoniecznie działa w kryzysie (3). Sytuacja kryzysowa charakteryzuje się znacznie szybszym i nieprzewidywalnym tempem zmian, oraz często sprzecznymi informacjami. W sytuacji kryzysowej manager potrzebuje komunikować się dużo częściej i bardziej transparentnie ze swoim zespołem by wyjaśnić kryzys, jego konsekwencje, ustalić działania, które prowadzą do zminimalizowania skutków kryzysu oraz konkretnie “dlaczego, kto i kiedy” powinien zastosować powyższe działania.
Postawa asertywna zapobiega „pokusie” wejścia w trójkąt dramatyczny
W sytuacji kryzysowej menedżer może mieć sprzeczne informacje lub mieć ich mało. Taka sytuacja powoduje również stres i obciążenie emocjonalne, w rezultacie manager może łatwiej wejść w niepożądane role „Trójkąta dramatycznego”, takie jak “kat, ofiara, wybawca”. „Trójkąt dramatyczny” to uniwersalny stereotyp kultury, który może wystąpić u każdego. Nawet przywódca o wysokiej samoświadomości może bezwiednie znaleźć się w jego polu i ulec jego sile piszą J. Santorski i M. Matczak (4). Ponadto, jest to również mechanizm działający jak maszyna do wzajemnego obwiniania i zrzucania odpowiedzialności.
Przewidywanie konsekwencji z podejmowanych decyzji
Często również w kryzysowych sytuacjach manager odracza podjęcie skomplikowanych decyzji zyskując dla siebie dodatkowy „czas” na reakcję. W takich sytuacjach manager myśli, że może rozwiązać dany problem później lecz w sytuacji kryzysu istotne jest aby podejmować decyzje szybko i często pod presją czasu. Problem nie stanowi jednak kwestia podjęcia decyzji tylko konsekwencji, których manager np. nie chce bądź boi się ponieść. Kiedy manager dokonuje wyboru, niezależnie od panujących warunków, potrzebuje najpierw przewidzieć konsekwencje swoich działań. Dlatego by precyzyjnej zapobiegać ewentualnym niepożądanym następstwom dobrze gdy zadaje sobie pytanie Kartezjańskie takie jak: co się wydarzy jeśli to zrobię? Co się nie wydarzy jeśli to zrobię? Co się wydarzy jeśli tego nie zrobię? Co się nie wydarzy jeśli tego nie zrobię? Powyższe pytania pomagają dookreślić następstwa podjętej bądź nie podjętej decyzji.
Autor Anna Modrzewska
